Führender internationaler Pharma-Konzern mit Hauptsitzen in zwei europäischen Ländern

Im Rahmen eines strategischen Zukunftsprogramms sollen Kernfunktionen an einem Hauptsitz gebündelt, Personal abgebaut und ein Kulturwandel initiiert werden, der u.a. durch den Bau eines Campus am verbliebenen Hauptsitz untermauert wird.

Die umzusetzenden Veränderungen werden zu konkreten Prüfsteinen auf dem Weg zur neuen Kultur. Der Umbau des Hauptsitzes wird als starkes Artefakt für den Kulturwandel und als Aufbruchssignal nach Umsetzung der Standortschließung genutzt.

• Team Alignment Workshops mit dem Topmanagement für ein geschlossenes Auftreten während des gesamten Prozesses
• Enablement Workshops für Führungskräfte zur Begleitung ihrer Teams durch die Abbauphase
• Toolkits für das Führen von Perspektivgesprächen sowie die spätere Integration der Transferees in bestehende Teams durch die Führungskräfte
• Awareness Workshops für Führungskräfte zur effektiven Begleitung der Transferees in der Übergangsphase, ihrer Integration in die neuen Team und deren Entwicklung
• Culture Orientation Workshops für Transferees zur Vorbereitung auf die Unternehmens- und Landeskultur am neuen Standort
• Change Kommunikationskampagne, zum Beispiel mit Guided Tours durch neue Bürogebäude zum frühzeitigen Involvement von Führungskräften und Mitarbeitern in die Umgestaltung des Hauptsitzes und zur Förderung des Diskurses über den damit verbundenen Kulturwandel

• Der Personallabbau wurde in der geplanten Zeit realisiert
• Wichtige Leistungsträger unter den Führungskräften und Mitarbeitern konnten an das Unternehmen gebunden werden
• Das Engagement der Mitarbeiter schwankte nur gering im Prozess und der neue Campus am Hauptsitz wurde als Aufbruchssignal verstanden
• Das Unternehmen befindet sich heute auf einem nachhaltigen Wachstumskurs und hat seine führende Marktstellung ausgebaut

Führende deutsche Spezialbank mit internationalem Geschäft

Im Zuge einer Digitalisierungs- und Wachstumsstrategie sollen über flachere Hierarchien und den systematischen Kulturwandel Effizienz und Agilität gefördert werden, um besser auf Kundenbedürfnisse eingehen und schneller innovative Produktlösungen entwickeln zu können.

Ein Kulturwandel hin zu mehr Agilität muss selbst agil gestaltet sein, um glaubwürdig zu sein! Er muss die Selbstorganisationsfähigkeit stärken und Eigenverantwortung fördern.

• Serie von Vorstandsworkshops für ein gemeinsames inhaltliches Verständnis von Agilität für die Organisation, Möglichkeiten und Grenzen sowie über wichtige zu schaffende Voraussetzungen
• Beauftragung Agile Design Board durch Vorstand, in dem Executives Verantwortung und eine Vorbildrolle für die tiefere und praktische Gestaltung der zukünftigen Kultur übernahmen
• Einführung Agile Journey Team aus 30 Führungskräften und Mitarbeitern, das hierarchieübergreifend als Großgruppe an der Entwicklung des Kulturwandels arbeitet und systematisch als Kulturexperten befähigt werden
• Bildung von fünf- bis achtköpfigen agilen Task Forces aus Führungskräften und Mitarbeitern, die für Schwerpunktthemen in kurzen Intervallen passende Maßnahmen erarbeiten, zum Beispiel Prozesse und Schnittstellen unter Aspekten der Zusammenarbeit neu definieren
• Diskurs mit Führungskräften über die Implikationen des Kulturwandels für ihre Rolle und Verhalten

• Ein kulturelles Zielbild wurde in wenigen Wochen unter Partizipation von Topmanagement bis zum Mitarbeiter erarbeitet
• Konkrete Engpässe aus dem Tagesgeschäft wurden unter Anwendung des Zielbildes gelöst
• Konkrete Artefakte und Symbole für den Kulturwandel, zum Beispiel Einrichtung eines Design Lab und der Aufbau eines Agile Coach Pools, wurden durch Führungskräfte und Mitarbeiter in kürzester Zeit mit agilen Arbeitsweisen realisiert und wichtige Erfahrungen für die Aktivierung der gesamten Organisation gesammelt

Internationale Großbank mit Sitz in Deutschland

Im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung werden zwei Segmente mit jeweils starker Kultur zusammengelegt, um eine ganzheitlichere Kundenbetreuung und höhere Effizienz zu realisiere. Damit sind tiefgreifende Veränderungen bei Strukturen, Rollen und Prozessen für Führungskräfte und Mitarbeiter verbunden.

Gemeinsame Ziele können Menschen verbinden und motivieren. Neben der vorhandenen Strategie braucht es einen emotionalen und sinnstiftenden Trigger: Eine attraktive Vision und ein gemeinsames Selbstverständnis für das neue Segment.

• Durchführung einer Cultural Due Diligence mittels Interviews und Fokusgruppen mit Führungskräften und Mitarbeitern, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Kulturen zu verstehen
• Topmanagementworkshops zur Erarbeitung von Eckpfeilern einer Vision und neuen Selbstverständnisses für das neue Segment und Unterlegung mit praxisrelevanten Verhaltenserwartungen
• High Performing Team Workshop mit dem neu gebildeten Topmanagement
• Regelmäßige Reflexion des Blicks von außen auf das System im Rahmen eines Sparrings des Topmanagement
• Supervision interner Change Management Verantwortlicher

• Alignment und Vorbildfunktion des Topmanagements wurden gestärkt
• Breite Kommunikation und Verankerung der Vision
• Austarieren der verschiedenen Projekte und Maßnahmen aus Change Management Perspektive